Типология организационной культуры предложенная М. Бурке

Одной из разновидностей отраслевых типологий является типология М. Бурке, выделившего восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа – взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала.

1. «Оранжерея» – организационная культура характерная для статических организаций, все усилия которой направлены на нереагирование на изменения и сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.

2. «Отдельные колоски» – характерна для средних и мелких организаций, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер, поведение их зависит полностью от воли руководителя, мотивация персонала выражена слабо, постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.

3. «Огород» – организации имеют пирамидальную структуру, стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимальных изменений. Мотивация персона на низком уровне.

4. «Французский сад» – ярко выраженная иерархическая структура управления, отношения людей бюрократизированы, люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.

5. «Крупная плантация» – используется на предприятиях с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Особенность – приспособление к изменениям окружающей среды, наличие горизонтальных связей и гибкость персонала, поощряемая системой мотивации.

6. «Лиана» – организационная культура, отличающаяся сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.

7. «Косяк рыб» – организационная культура, свойственная предприятиям, отличающихся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующих свою структуру и меняющих поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.

8. «Кочующая орхидея» – присуща неформальным организациям, которые исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура организации постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Мотивации персонала практически отсутствуют.

Выбор типа организационной культуры – задача руководителя организации. При формировании организационной культуры на фирме руководитель может воспользоваться следующими рекомендациями:

? осуществление ненавязчивого руководства;

? сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;

? вовлечение членов коллектива в процесс создания имиджа организации;

? влияние на поведение сотрудников путем разработки системы мотиваций;

? создание благоприятного микроклимата в коллективе;

? организация информационного обмена как внутри организации, так и вне организации.

Типология культуры Майка Бурке

Майк Бурке (Франция) предложил классификацию, содержащую 8 типов организаци­онной культуры (рис. 1.2).

23. Типы организационной культуры по М. Бурке

Организационная культура, соответствующая типу «оран­жерея»,характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточе­ны на сохранении достигнутого ранее.

К собирателям отдельных колосков относятся мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчи­нена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный ха­рактер. Поведение таких организаций полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы та­ких организаций малоутешительны.

Организации, придерживающиеся культуры огорода, как правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, исполь­зованию проверенных временем моделей поведения с внесе­нием в них минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Организационная культура, получившая название француз­ского сада — это несколько измененный на американский ма­нер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархи­ческой структурой. Отношения в такой организации бюрокра­тизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.

Организационная культура типа крупных плантаций харак­терна для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децен­трализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных свя­зей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации.

Организационная культура, созданная по типу лианы отли­чается сокращенным до минимума управленческим персона использованием современных информационных техноло­гий, ориентацией всех членов коллектива на достижение об­щей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотруд­ников и высокой степенью мотивации персонала.

Организационная культура, построенная по типу косяка рыб, свойственна предприятиям, отличающимся высокой ма­невренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от измене­ний рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного пер­сонала.

Организационная культура кочующей орхидеи присуща не­формальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура та­ких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель — найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мотивации персонала практически отсутствуют.

Выбор типа организационной культуры — задача руково­дителя организации. В данном случае возможен лишь субъек­тивный подход. Тем не менее могут быть даны некоторые об­щие рекомендации, которые позволяют улучшить микрокли­мат в организации и повысить ее организационную культуру. В этом плане целесообразны такие меры:

• осуществление ненавязчивого руководства, т.е. создание образа руководителя, наделенного харизмой;

• сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;

• вовлечение членов коллектива в процесс создания имид­жа организации;

• влияние на поведение сотрудников путем разработки сис­темы мотиваций;

• создание благоприятного микроклимата в коллективе;

• организация информационного обмена как внутри орга­низации, так и вне организации.

4. Типология Харрисона.

Первый тип — ролевая культура

Она, пожалуй, наиболее распространена в России. Ее основная особенность заключается в наличии ролевой, четко обозначенной, например, должностной инструкцией, позиции для каждого. При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и пр. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил.

Этот столь привычный для нас тип долгое время являлся эталоном организационных построений и, может быть, единственной легальной культурой. Во всяком случае, отклонения от нее рассматривались как организационные недостатки не только руководителями более высокого уровня, но часто и самими сотрудниками.

Итак, работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. Задача управленца в этом случае — организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются.

Типология организационной культуры М. Бурке

Тип культуры	Параметр культуры
Взаимодействие с внешней средой	Размер и структура организации	Мотивация персонала	Примечание
1. Культура «оранжереи»	Не интересуется изменениями внешней среды	Бюрократическая система	Персонал слабо мотивирован	Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений
2. Культура «собирателей колосков»	Стратегия зависит от случая	Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены	Персонал слабо мотивирован	Уважение к руководству- основа системы ценностей
3. Культура «огорода»	Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке	Пирамидальная структура	Низкая	Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений
4. Культура «французского сада»	То же	Крупные предприятия. Бюрократическая система	К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы	Несколько измененный вариант «огорода» (IBM)
5. Культура «крупных плантаций»	Постоянное приспособление к изменениям окружения	Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня	Степень мотивации достаточно высокая	Поощряется гибкость персонала
6. Культура «лианы»	Ориентация каждого работника на требования рынка	Сокращенный до минимума управленческий аппарат	Высокая	Широкое использование информатики
7. Модель «косяка рыб»	Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность	Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка	Высокая	Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала
8. Культура «кочующей орхидеи»	Исчерпывающие возможности одного рынка, переходят к другому	Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников.	Относительно низкая	Цель- предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы)

Организационная культура, соответствующая типу «оранжерея», характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.

К собирателям отдельных колосков относятся мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер. Поведение таких организаций полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.

Организации, придерживающиеся культуры огорода, как правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Организационная культура, получившая название французского сада – это несколько измененный на американский манер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархической структурой. Отношения в такой организации бюрократизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.

Организационная культура типа крупных плантаций характерна для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных связей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации.

Организационная культура, созданная по типу лианы отличается сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.

Организационная культура, построенная по типу косяка рыб, свойственна предприятиям, отличающимся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.

Организационная культура кочующей орхидеи присуща неформальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура таких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель – найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мотивации персонала практически отсутствуют.

2.7. Типология культуры м. Бурке

Французский исследователь Майк Бурке разработал классификацию существующих организационных культур, основанную на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров и структуры, мотивирования персонала и т. д. Он выделил восемь основных типов организационной культуры.

Культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

«Собиратели колосков» — это предприятия, в большинстве своем мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал.

Культура «огорода» — типичная для французских предприятий модель. Они имеют пирамидальную структуру. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Культура «французского сада» — несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огорода». Распространена на крупных предприятиях. Например, хорошо известная фирма IBM, имеющая бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к винтикам, необходимым для функционирования системы.

Культура «крупных плантаций» характерна для крупных предприятий, имеющих 3 – 4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно высока.

Культура «лианы» — это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

Культура «косяка рыб» — это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала.

Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам и консультационным фирмам, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Они имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество работников. Их цель – предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка.

2.8. Типология культуры р. Рюттингера

Р. Рюттингер применяет культурологический подход, т.е. исследование процессов, происходящих на предприятиях через призму культуры фирмы, выделение культуры фирмы в качестве ведущего фактора, определяющего специфику фирмы, особенности взаимодействия работников, требования к работникам и отношение к ним.

В основу типологии корпоративных культур, которую разработали Дил и Кеннеди и которую приводит Р. Рюттингер, положена специфика вида деятельности.

Факторами, на основе которых Р. Рюттингер разделяет культуры предприятий, являются степень риска (насколько объективно или субъективно содержат риск те или иные решения и конкретные действия) и скорость обратной связи (как скоро выяснится, правильным ли было принятое решение) с внешней средой, рынком.

В соответствии с этими критериями различают следующие виды культуры.

Культура торговли характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском, развивается в первую очередь в торговых организациях и организациях по сбыту, в розничной торговле, частично у производителей компьютеров, у торговцев автомобилями, при мелкорозничной торговле и т.д.

Успех зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости в поисках сделок. Сотрудники — обычно молодые, активные люди, смело идущие на эксперименты. Эти люди по натуре дружелюбные, без больших духовных запросов, но внешне привлекательные, умело используют красноязычие, общаясь с людьми с известной долей юмора. Поскольку они часто находятся один на один с покупателем, им особенно важна поддержка коллектива. Сотрудники в сфере культуры торговли во всех отношениях хорошо ведут коллективную игру. Они склонны к принятию быстрых и несложных решений. Феномена «паралича в результате анализа» здесь не наблюдается. Вместо того, чтобы ломать голову, они охотнее пробуют на практике что-либо новое. Явно выделяется большое стремление действовать.

Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. Успехи празднуются. Финансовые стимулы не всегда имеют для сотрудников первостепенное значение. Принадлежность к команде, делающей успехи, является фактором, который нужно учитывать.

Недостатки: количество превалирует над качеством; доминирует мышление краткосрочного успеха; сотрудники чувствуют свою связь прежде всего с коллективом и меньше с предприятием; высокая текучесть кадров.

Культура выгодных сделок (спекулятивная культура) характеризуется быстрой обратной связью успешного или неудачного предприятия и финансовым риском средней и высокой степени, встречается везде, где производятся выгодные сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем и т.д. Однако элементы этой культуры можно распознать и в таких областях, как мода, косметика, профессиональный спорт, реклама и финансирование рискованных предприятий. Быстрое использование предоставляющихся шансов — вот основная стратегия. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег.

Сторонниками зачастую являются молодые люди, обладающие индивидуалистическими чувствами, высоким самомнением и тщеславием. Вырабатываются бойцовские и агрессивные черты характера, человек становится твердым в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмоциональность остаются в стороне, их нельзя показывать. Здесь общаются друг с другом немногословно и зачастую очень быстро. Примером этого является используемый на бирже язык коротких реплик и жестов. Обычно сотрудники плохо ведут коллективную игру.

Основной мотив — максимально быстрое получение прибыли. Однако вознаграждение может выражаться не только в звонкой монете. В сфере спекулятивной культуры ловким сотрудникам должное воздается в виде создания культа «звезд» и личности. Методы менеджмента, признаваемые современными, становятся ритуалом, способным создавать впечатление того, что все всесторонне продумано и все сделано, чтобы обеспечить выполнение решений и избежать лихорадочной деятельности.

Игроки по натуре суеверны. С связи с этим у некоторых сотрудников проявляются различные причуды, непонятные сторонним наблюдателям. В принципе подобные культуры объяснимы только азартом игрока, поскольку не следует упускать из виду того, что спекулятивные сделки гарантируют острые ощущения в течение всей жизни.

Административная культура характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью и проявляется в общественном обслуживании, на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах и частично в банках, в системе страхования.

Сотрудники — аккуратные и основательные люди, в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время, при этом решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Кооперирование сотрудников имеет относительный характер. Основноевнимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому, что сделать. Таким образом, на переднем плане стоит форма, а результат — скорее, на заднем. Почти нет связи между результатом и вознаграждением. Такая сильно выраженная ориентация на внутренние проблемы проявляется в ряде ритуалов: 1) по всем вопросам делаются протокольные записи; 2) имеется хорошо отлаженная система хранения документов, что позволяет в случае необходимости доказать свою невиновность; 3) процедура имеет большее значение, чем результат; 4) исполняются все распоряжения, как разумные, так и бессмысленные; 5) сотрудники живут в искусственно изолированном мире, в котором полностью переоценивается самое незначительное событие. Связь с внешним миром теряется. В результате этого появляются и натянутые отношения с внешним миром из-за того, что решение невозможно объяснить окружающим; 6) большое значение для самооценки имеют титулы; они важнее, чем деньги.

Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, частично в армии и в производстве средств производства. Она характеризуется главным образом, тем, что имеет явно выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, оставаясь длительное время в неведении о правильности своего решения. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Те, кто занимает руководящие должности, рискуют не только совей карьерой, но и будущим своего предприятия.

Решения, принимаемые зачастую на самом верху, подлежат очень тщательной проверке. Большое значение имеет опыт, хотя и новые идеи имеют хорошие шансы на реализацию. В органах, где принимаются решения, царит уважение перед авторитетом и профессиональными знаниями. Здесь придерживаются однажды принятых договоренностей и решений. Сотрудники общаются часто и детально все обсуждают. На совместных заседаниях держатся вежливо и обходительно, всем ясна взаимная зависимость. Процесс завоевания авторитета, через призму которого рассматривается рот сотрудника, столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений. Быстрой карьеры здесь нет.

Эта культура ускоряет большие открытия и развитие науки. Но делается это в то же время исключительно медленно. Имея такую долгосрочную основу, этой культуре наносят ущерб краткосрочные конъюнктурные перемены.